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Eine kritische Auseinandersetzung mit gewerkschaftlichem Organizing

Organizing: Segen oder Fluch?

Organizing – immer öfter hören wir diesen Begriff, wenn es um den Versuch von Verdi und IG Metall geht, aus der Krise des seit Jahren zu verzeichnenden Mitgliederschwundes heraus zu kommen. Man wolle nicht mehr der »ADAC« der Arbeitenden sein, sondern zurück zur Basis finden. Vorbild ist die US-amerikanische Dienstleistungsgewerkschaft SEIU, die seit Beginn der 2000er Jahre durch Fusion, konsequente Umstrukturierung und Organizing, zeitweilig ein beeindruckendes Wachstum zu verzeichnen hatte. Wir möchten euch das Konzept vorstellen und kritisch bewerten.

Was ist Organizing?

Vordergründig betrachtet ist Organizing ein Instrument der Gewerkschaftsarbeit. Es greift die unterschiedlichsten Methoden und Erfahrungen aus sozialen und gewerkschaftlichen Bewegungen sowie der Anti-Globalisierungsbewegung auf, bündelt und strukturiert sie, zu einem Reigen von Handlungsanweisungen und Werkzeugkoffern. Jeweils drei bis vier – meist bezahlte – Organizer werden nach eingehender Schulung zu Teams zusammengefasst. Zur Seite stehen dem Team ein oder mehrere sogenannte Rechercheure. Während die Organizer in den Betrieben die Basis-Arbeit machen, sorgt der/die TeamleaderIn für den Kontakt zur Gewerkschaft und hält die Fäden zusammen.

»Organisiert immer wieder 1zu1-Gespräche!«(Das 1zu1-Gespräch)

Das 1zu1-Gespräch ist das wichtigste Instrument des Organizers. Zu Beginn jeder Kampagne schwärmen die Organizer aus und sprechen mit den Belegschaften. Wenn sie keinen Zutritt zu den Betrieben erhalten, finden die Gespräche auch vor den Betrieben, bei abendlichen Hausbesuchen oder von den Organizern organisierten Stammtischen statt. Ziel ist es, möglichst viele Beschäftigte kennenzulernen und ihre Meinung zu hören. Diese Gespräche werden ausführlich geschult. Wut und Hoffnung der Gesprächspartner sollen durch Zuhören, Aufzeigen von Wegen und gezielte Nachfragen zu Aktionen führen. Aus der Unzufriedenheit der Leute sollen die Themen der Kampagne entwickelt werden.

»Begleite die Belegschaft mit einer Lupe!« (Die Betriebslandkarte und die Einschätzung der Beschäfigten)

Parallel zu den Gesprächen beginnt die Recherche-Gruppe mit ihrer Arbeit. Ihre Aufgabe ist es zum einen, das komplette Außenverhältnis einer Firma zu untersuchen. Wer sind Kunden, wie sind die Beteiligungsverhältnisse, wer könnte als Bündnispartner angesprochen werden. Zum anderen erstellt sie mit den Organizern die sogenannte Betriebslandkarte/Mapping. Dazu werden alle Räumlichkeiten des Betriebes schematisch dargestellt. Dann werden in alle Betriebsteile die Anzahl der Beschäftigten eingetragen. Diese werden zahlenmäßig nach Mitgliedern und Nichtmitgliedern gesondert erfaßt. Danach erstellen die Organizer Tabellen mit möglichst allen Beschäftigten, die sie inzwischen kennengelernt haben. Dort werden Namen, Abteilung und Funktion eingetragen. Danach erhält jeder eine Kategorisierung von 1 bis 5. 1 steht für eine Person die nicht nur selbst aktiv ist, sondern auch andere motivieren kann, 2 für eine aktive Person, 4 für eine Person mit negativer Einstellung zur Kampagne und 5 für eine Person die aktiv gegenarbeitet. Ziel der Organizer ist es, möglichst viele »zweier« zu »einsern« zu machen.

»Tue nichts für die KollegInnen, was sie für sich selbst tun können!« (Die Kampagnen)

Organizing unterscheidet drei Formen von Kampagnen. Die Organizing-Kampagne soll die Grundlage für eine gewerkschaftliche Verankerung im Betrieb legen, die Mobilisierungs-Kampagne soll die bereits aktiven Mitglieder zum Handeln befähigen. Die Druck-Kampagne richtet sich mit einem klaren Ziel an die Geschäftsleitung

Organizing | Ein paar kritische Anmerkungen

Vordergründig betrachtet ist Organizing ein ideologiefreies Instrument der Gewerkschaftsarbeit. Bei genauerem Hinsehen wird jedoch klar: bei Anwendung nimmt das Instrument gerne die Ideologie seines Anwenders an,

»Nimm die Themen der Beschäftigten – nicht die Themen der Gewerkschaft!«(Innere und äußere Ziele)

Die Themen und Ziele der Kampagnen sollen natürlich aus der Unzufriedenheit der Belegschaft entwickelt werden – das sind die äußeren Ziele. Aber natürlich formuliert jede Gewerkschaft, die Organizing betreibt auch innere Ziele. Das größte innere Ziel ist immer die Mitgliedergewinnung. Erst langsam setzt sich z.B. in der IG Metall Hamburg die Erkenntnis durch, dass zu einer lebendigen, im Betrieb verankerten Gewerkschaft auch das einzelne aktive Mitglied vor Ort gehört. Auch das aber ändert wenig an der Tatsache, dass sich die undemokratischen Expertenstrukturen und Hierarchien der Apparate-Gewerkschaften durch Organizing-Methoden natürlich nicht ändern und auch nicht ändern sollen. Und dennoch wird Organizing in den Bürokratien der meisten DGB-Gewerkschaften misstrauisch beäugt.

Warum wirkt Organizing so anziehend wie Schokolade auf Linke?

Viele der Werkzeuge und Methoden sind nicht neu. Sie stammen aus den sozialen Bewegungen und wurden von uns oft angewendet – oft scheinbar erfolglos, dann verworfen, erneut angewendet, die gleichen Fehler wieder gemacht. Im Konzept des Organizing werden sie jedoch übersichtlich sortiert, gebündelt, geschult, mit Sinn und Zweck gefüllt. Fehler wurden analysiert, die Methoden angepasst. Das scheint einen Weg aus der eigenen linken Sinnkrise zu eröffnen und passt gut zum Konzept von Teilen der postautonomen Altlinken, sich unhinterfragt an den linken Rand es DGB anzubiedern .

Erstaunlich ist jedoch, dass anscheinend niemandem auffällt, welch instrumentalisiertes Verhältnis zum einzelnen Beschäftigten hinter dem Konzept der Einkategorisierung liegt. Ein »einser« Aktiver wird da schnell zum »zweier«, wenn es ihm/ihr mal nicht so gut geht und für eine Aktion aber genügend Leute geworben werden müssen.

Und es stellt sich die Frage, wie es den Belegschaften nach einem verlorenen Kampf in ihrem Betrieb eigentlich geht, wenn die Organizer wieder weg sind. Letztendlich sind sie es, die positive wie negative Folgen der Kampagnen zu tragen haben. Da stellt sich schon die Frage, warum sie den Arbeitskampf nicht aus sich heraus führen konnten. Sie sind es doch, die letztendlich ihre Bedürfnisse am besten kennen.

Arbeitsbedingungen von Organizern – alles andere als Schokolade.

Organizer in den USA ist ein stressiger Job! Tagsüber in den Betrieben unterwegs, wird der Tag mit einem Team-Meeting im Gewerkschaftsbüro abgeschlossen. Hier treiben die Team-Leader ihr Team vor sich her. Mit wievielen Leuten wurde heute gesprochen? Wieviele wollen sie morgen zur Aktion gewinnen? 20, das sei zuwenig, 30 müßten es schon sein! Danach geht es zu Hausbesuchen, Aktiventreffen, Lobby-Veranstaltungen, die auch am Wochenende nicht enden. Letztendlich zählen nur die neuen Gewerkschaftsbeitritte.

Von ähnlichen Bedingungen erzählt A. in der Wildcat (Nr. 80), der ein Jahr bei Verdi Hamburg im Organizing-Projekt »Sicherheitsgewerbe« gearbeitet hat: »Montags haben wir meistens Teamsitzung gemacht. Da sind wir zunächst die letzte Woche durchgegangen und haben uns dann einen Plan für die Woche gemacht. Etwa, dass ansteht, eine öffentliche Aktion zu machen. Wie viele Leute müssen dahin kommen, damit es ein Erfolg wird? Dann hat jeder für sich einen persönlichen Wochenplan gemacht und ihn einzeln mit der Teamleiterin besprochen. Die hat dann u.U. noch eine Schippe draufgelegt und sich alles notiert. Die Woche darauf wurde dann Bilanz gezogen – für das Team, aber auch für jeden einzelnen. Das konnte ziemlichen Druck bedeuten; zum einen direkt und manchmal laut von der Teamleiterin, aber auch untereinander. Selbst, wenn man es nicht will, baut es Druck auf, wenn du siehst, dass der eine ständig neue Leute anschleppt und du nicht!«

Und das alles für kleines Geld auf Honorarbasis. A. war nämlich wie die meisten Organizer nicht bei Verdi fest angestellt, sondern hatte lediglich einen Werkvertrag mit einer Verdi-Tochterfirma.


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Aus den Kommentaren...

J. schrieb am 11.01.2014 zu
Leiharbeit abschaffen!:

Sicherlich besteht bei Phrasen immer die Gefahr der Phrasendrescherei. Das haben Phrasen so an sich. Doch genauso besteht bei konkreten Forderungen, ...